Du temps, de la communication et du dialogue

On retiendra en 2009 la litanie de plans sociaux rebaptisés depuis 2002 plans de sauvegarde de l'emploi (PSE). Procédures lourdes, de plus en plus exigeantes sous le poids de la jurisprudence, elles ne souffrent pas d'improvisation, comme l'actualité le confirme. Continental, Sony, Molex ou New Fabris peuvent en témoigner. Moins médiatisés, d'autres exemples confirment toutefois que l'énergie du dialogue social peut être tournée vers autre chose que le combat. Anticipation, communication, négociation et forte mobilisation interne de la part des dirigeants comme des représentants du personnel peuvent avoir des vertus insoupçonnées. Un exercice tout en subtilité.

Les plans sociaux n'ont pas fini de faire parler d'eux. «Le pire n'est pas passé. Le nombre de plans sociaux est plus haut que jamais. De 2003 à 2008 survenaient entre 80 et 120 plans sociaux par mois. A partir de septembre 2008, la cadence s'est accélérée. En février 2009, nous sommes passés à 225 avant de culminer à 276 cet été. En un an, les plans sociaux ont été multipliés par 3. Pas étonnant que le sujet fasse régulièrement la une des journaux», diagnostique Martin Richer, directeur général de Secafi, qui intervient auprès des CE lors des plans sociaux. Le plan social, rebaptisé depuis 2002 plan de sauvegarde de l'emploi (PSE), qui vise à limiter le nombre de licenciements et à faciliter le reclassement du personnel dont le licenciement ne pourra être évité, est donc plus que jamais au coeur des préoccupations de nombreux responsables RH. L'entreprise a l'obligation d'en établir un lorsqu'elle compte au moins 50 salariés et lorsque le nombre de licenciements pour motif économique envisagé est au moins égal à 10 dans une même période de 30 jours.

 Lourdeur et complexité

 C’est un moment ou on est sur le fil du rasoir. A chaque fois, j'espère pouvoir être capable de me regarder encore dans la glace une fois la réorganisation mise en place» , confie ce DRH d'une grande entreprise qui a dû mener à bien plusieurs PSE au cours des dernières années, afin de préserver la compétitivité du groupe. Car »mettre en place un PSE crée une onde de choc considérable au sein de l'entreprise. Même si, au final, le dossier a été mené dans les meilleures conditions, vous avez quelque part rompu le contrat social» , analyse Olivier Labarre, directeur-général adjoint de BPI, un cabinet de conseil en management et en ressources humaines. Le projet de PSE est d'abord présenté au comité d'entreprise dans le cadre d'une procédure dite d'information consultation, faute de quoi la procédure est entachée de nullité. Le document riche d'une centaine de pages comporte deux volets. La première partie explique les raisons qui amènent l'entreprise à faire un PSE. «Elle doit démontrer soit qu'elle traverse d'importantes difficultés économiques, soit que ces difficultés économiques sont imminentes et qu'il en va ainsi de la sauvegarde de sa compétitivité, en d'autres termes elle peut anticiper les difficultés économiques à venir», explique PatrickThiébart, avocat associé au sein du cabinet Jeantet Associés. Invoquer la crise économique pour licencier ne suffit pas. L'entreprise doit justifier sa décision par A+B avec une analyse économique très poussée qui sera certainement remise en cause par un expert du comité d'entreprise. «La crise ne doit jamais être un prétexte à restructuration» , juge maître Thiébart.

 Le licenciement, une mesure d'aboutissement extrême

Dans une deuxième partie, le PSE doit présenter des mesures concrètes pour éviter le recours aux licenciements comme des actions de reclassement interne des salariés sur des emplois relevant de la même catégorie ou équivalents à ceux qu'ils occupaient ou, sous réserve de leur accord exprès, sur des emplois de catégorie inférieure; des créations d'activités nouvelles par l'entreprise; des actions favorisant le reclassement externe à l'entreprise, notamment par le soutien à la réactivation du bassin d'emploi; des actions de soutien à la création d'activités nouvelles ou à la reprise d'activités existantes par les salariés; des actions de formation, de validation des acquis de l'expérience ou des actions de reconversion de nature à faciliter le reclassement interne ou externe des salariés sur des emplois équivalents... «Un PSE ne s'improvise pas. Tout doit tourner autour d'un mot essentiel, la sauvegarde des emplois. Un employeur responsable ne part pas à la cloche de bois» , insiste Patrick Thiébart. L'article 1233-4 du code du travail stipule que le licenciement économique d'un salarié peut seulement intervenir quand tous les efforts de formation, d'adaptation et de reclassement de l'intéressé dans l'entreprise ou le groupe ne peuvent plus suffire. »Un bon PSE doit détailler tous les efforts de reclassement entrepris afin d'éviter le licenciement. L'obligation de reclassement est de plus en plus contraignante, notamment sous le poids de la jurisprudence. Il faut être très créatif et faire du cousu-main», abonde FrançoisVergne, avocat associé du cabinet Morgan Lewis. Depuis 2002, le contenu du plan de sauvegarde de l'emploi est soumis à un principe de proportionnalité, sa validité étant appréciée au regard des moyens dont dispose l'entreprise ou le groupe auquel appartient la société qui procède aux licenciements. Malgré tout, il est très rare, à l'issue de la période d'information-consultation, que le PSE obtienne l'aval du comité d'entreprise. Contrairement à nos voisins d'outre-Rhin où l'employeur ne prendra jamais seul la décision de fermer un site. "J'assiste des clients allemands dans la mise en place de leur PSE. Les syndicalistes allemands que j'ai rencontrés sont surpris par les manifestations de violence auxquelles on a pu assister ces derniers mois en France. En Allemagne, la place est davantage donnée à la discussion et à la négociation car le système privilégie un accord entre l'employeur et les représentants du personnel ; le fameux système de co détermination», explique Patrick Thiébart.

 Frustration et surenchères de violences

Cette différence culturelle n'est pas sans conséquences, à l'image du saccage de la préfecture de l'Oise suite au rejet de l'annulation du plan social de l'usine Continental de Clairoix. «Quand la situation dégénère, c'est par absence de dialogue», constate Olivier Labarre. Mais cette recrudescence d'actes parfois extrêmes s'explique aussi par une surenchère. «Pour attirer l'attention des pouvoirs publics mais aussi des médias sur leur sort, les représentants des salariés peuvent rechercher des actions spectaculaires» , résume Patrick Thiébart. Ainsi les employés de l'usine landaise de Sony ont séquestré le PDG avec plusieurs collaborateurs pour obtenir un meilleur PSE; chez Amora Maille les sites ont été bloqués à l'annonce de leur fermeture par Unilever; les salariés de Molex, à l'issue d'un comité d'entreprise sur le plan de sauvegarde de l'emploi, ont séquestré deux dirigeants de l'équipementier; les salariés en grève de JLG, filiale du fabricant américain de nacelles élévatrices Oshkosh, ont menacé de détruire des nacelles afin d'obtenir de meilleures indemnités de départ; les 366 salariés de l'équipementier automobile New Fabris ont menacé de faire sauter leur usine de Châtellerault en liquidation s'ils n'obtenaient pas une prime de 30 000 euros par personne. 2009 aura été une année chargée en termes de conflits sociaux violents. «Il existe des situations dans lesquelles les dirigeants des filiales françaises des roupes multinationaux subissent le projet de restructuration plus qu'ils n'en sont les acteurs, la décision de restructurer étant prise à l'étranger au niveau du groupe. Il est demandé aux dirigeants locaux de mettre en oeuvre le PSE qui en découle, dans l'urgence et parfois sans réelle prise en compte des spécificités locales. Le risque est grand alors que les salariés et leurs représentants tentent de bloquer une restructuration dont ils ont le sentiment qu'elle est décidée à la va-vite, sans concertation», explique FrançoisVergne. Cependant, le phénomène n'est pas nouveau. «Il y a toujours eu de la violence. Regardez Céllatex, Metaleurope, Moulinex... Les modes de manifestation ne sont pas nouveaux mais la mondialisation et le sentiment d'éloignement des centres de décision, conjugués à une crise sans précédent, ont changé le contexte», décrypte Alexis Volanov, responsable de la communication de crise chez Edelman. Un contexte économique qui engendre naturellement des crispations. «On assiste à un durcissement des relations sociales avec à la clef beaucoup plus de dérapages» , constate Evelyn Bledniak, avocate chez Atlantes, qui représente des salariés touchés par des PSE. «Cette année, plus que d'habitude, la fébrilité au sein des entreprises qui recourent à des PSE est palpable» , abonde Marie-Céline Terré, directrice de l'agence MCC, en charge notamment de la communication externe de Marks&Spencer France lors de sa fermeture en 2001.

Pour éviter les débordements, le temps est un allié fondamental. Rien de mieux que l'anticipation pour minimiser les conflits. Une entreprise qui planifie la fermeture d'un site sur deux ans accroît les chances pour ses salariés de retrouver un emploi. A l'inverse, fermer une usine de plusieurs centaines de salariés en moins de six mois, c'est la porte ouverte à de violentes contestations. A côté, l'acceptation du PSE est conditionnée par une bonne communication. «Le changement nécessite toujours d'être expliqué. Face à l'incertitude, l'entreprise doit à la fois expliquer la démarche économique et faire face aux salariés qui s'inquiètent autant pour leur emploi que pour leur statut social» , explique Alexis Volanov. En fait, «il faut accepter d'être ouvert au dialogue et à la controverse» , note Olivier Labarre. Une attitude qui a donné de bons résultats lors de la fermeture en 2006 par une grande entreprise étrangère d'une de ses usines en France où travaillaient 200 salariés. Au final, la moitié a accepté un reclassement interne à 200 km et l'autre a pu rester sur le site qui, entre-temps, avait trouvé un repreneur. «C'est un dossier vraiment réussi. Le directeur de l'établissement était un vrai leader, ouvert au dialogue. Avec son équipe, pendant une semaine, il s'est entretenu individuellement avec chacun des salariés pour leur annoncer la nouvelle de la fermeture, savoir ce qu'ils en pensaient et quels étaient leurs projets d'avenir. Cette démarche a donné un côté humain au projet. Elle a créé un lien avec la direction qui a pu aborder avec les salariés le futur et non le combat» , raconte Olivier Labarre. Une ouverture qui a donné aussi de bons résultats cette année à Nantes chez Téréos, une usine, filiale de Béghin Say, en charge du raffinage et du conditionnement du sucre. Le plan initial était de fermer le site. «Lors de la période d'information-consultation, nous avons réalisé une étude économique pour les organisations syndicales. Nous nous sommes rendu compte qu'effectivement l'activité raffinage était en perte de vitesse mais que le conditionnement était toujours compétitif. La négociation avec la direction s'est engagée et il a finalement été décidé de maintenir cette dernière activité. Le site et la moitié des emplois ont été sauvés», souligne Martin Richer. Une des clés consiste donc à anticiper les points de blocage qui interviennent le plus souvent lors de la procédure de consultation du comité d'entreprise non seulement sur les motivations économiques mais aussi sur la qualité des mesures d'accompagnement. «Même si leur avis est juste consultatif, les représentants du personnel sont des acteurs très importants de la procédure et l'employeur a tout intérêt à ne pas minimiser leur rôle» , analyse Benjamine Fiedler, avocate associée chez Bird&Bird. En définitive » pour mener à bien un PSE, sans heurts, il faut d'abord du temps et la mise en place d'un dialogue social. C'est essentiel», relève Patrick Thiébart. Et aussi des moyens financiers. Entre les indemnités de licenciements, l'indemnité supralégale (50 000 euros dans le cas de Continental), le préavis, la formation, l'antenne emploi pour le reclassement, la cellule d'accompagnement des risques psycho-sociaux, la convention de revitalisation... le coût d'un PSE par salarié, pour les groupes qui en ont les moyens, peut grimper jusqu'à 150 000 euros. Des montants élevés mais qui semblent justifiés. «Si vous fermez la principale usine d'une région, vous devez vous souvenir que vous mettez à mal toute la région car il ne faut pas oublier qu'il existe des sous-traitants, des commerces qui dépendent de l'activité du site», souligne Patrick Thiébart.

 Anticiper l'organisation de demain pour mieux rebondir

Mais la réussite du PSE est également conditionnée par l'absence de nouvelles réorganisations à court terme. «Quand vous êtes chez Alcatel-Lucent qui en est à son 8e plan social en 5 ans, vous vivez une situation infernale. Cela crée une ambiance délétère», explique Martin Richer. D'où l'importance d'avoir une vision très claire de l'avenir en termes d'organisation et de process. «Le degré d'acceptation du projet est conditionné par cette phase: il faut avoir la capacité de définir ce que l'entreprise sera demain pour rendre acceptable le projet» , explique un DRH. Un aspect crucial trop souvent négligé. "Dans un PSE, une entreprise sur 10 réfléchit à l'organisation de demain» , assène Evelyn Bledniak. Une erreur qui peut en entraîner une autre. Les entreprises qui se réorganisent se focalisent dans l'accompagnement de ceux qui partent mais oublient très souvent ceux qui restent, postulant qu'ils vont s'adapter à la nouvelle organisation et au vide laissé par les départs. Or, «il est vital pour la pérennité de l'organisation qu'ils aient toujours envie de s'investir dans le groupe et que les meilleurs éléments ne quittent pas le navire, sinon vous avez perdu sur tous les tableaux«, pointe Olivier Labarre. "Ceux qui restent se sentent pour certains très coupables, mal à l'aise, se demandant pourquoi ils ont été privilégiés, «épargnés» par rapport à leurs collègues. Ce malaise qui a d'importantes conséquences sur la motivation des salariés, est peu souvent pris en compte par les entreprises«, constate Anick Sers, directrice d'Horémis Paris (Groupe Hominis), spécialiste de l'accompagnement des hommes et des entreprises.